- Tags:: ✍️OwnPosts , 🗣️OwnTalks, Engineering Management, Human affairs, T3chfest 2023
- Date:: 2023-03-02
La charla
Slides 👉 https://slides.com/mariolopezmartinez/machirulos
El artículo
Credentials
Hola, soy Mario López Martínez, soy doctor en Teleco pero en realidad lo que quería era hacer software y eso ando haciendo casi una década, con unos cuantos de ellos siendo llevando equipos, en los últimos años Data. Lo último que he estado haciendo es EM en los equipos de plataforma de datos de Nextail, antes en Mercadona Tech.
Pero en lo que más experiencia tengo, 36 años, es en ser maricón.
¿Por qué hablar de management y machirulos?
Podría dar datos de lo fatal que está el mundo del management en cuanto a consecución de objetivos, felicidad del personal. Por ejemplo un dato que leí preparando esta charla, que el 35% de los empleados de USA estarían dispuestos a sacrificar una fuerte subida salarial a cambio de que despidieran a sus managers (📖 Leadership BS) y como creo que esto está muy relacionado con machirulandia, pero no. Sobre todo es por Motivos Personales: porque sufrí un poco al empezar en management y me hubiera sentido menos solo y más válido si me hubieran contado lo que yo voy a contar.
Os voy a contar mi historia, Patricia. Los mariquitas tenemos miedo a que no nos quieran y sobrecompensamos de alguna manera. Os voy a presentar a mi madre, la Lolica, a ver si intuís por dónde tiré yo: Dolores te explica… las “jesuseras” - YouTube
Yo sobrecompensé con la tendencia al control. Tener esta tendencia al control está de puta madre para que te hagan manager. Lo malo es que cuando yo pensaba en los líderes que tenía en la cabeza, es que no relateaba nada. A mi se me venía a la cabeza el Power Ranger rojo (por lo que fuera), y luego me miraba a mi mismo… y como que ahí no había match.
Pero tuve mucha suerte con uno de mis primeros jefes,. Tenía un talento tremendo para liderar, era una aspiradora del caos (🗞 Don’t Create Chaos). Y por suerte, fue una persona muy generosa conmigo. Me acuerdo que un día llegué a una reunión con él sobre la estrategia a seguir en una historia que estábamos haciendo y le dije: “Mira, tengo muchas dudas con esto”. Y se ve que le pillé en uno de esos días del mes, y me dijo: “yo también las tengo (pausa dramatica). Yo tengo dudas de muchas cosas. Todos los días.” Ahora puede parecer naïve, pero en ese momento, como que puse un huevo. Pensé: “¿ah pero no tienes un plan maestro y una plena confianza en tus acciones?”
Con lo de la tendencia al control se pasa regular, pero tiene partes muy buenas (🦜Only the paranoid survive). La peña que tenemos ansia de control, ante nuevos retos, ¿qué hacemos? Leer como animales. Así que he leído a saco paco sobre liderazgo, toma de decisiones ante la incertidumbre, y bueno, ¡hasta mi propia tesis doctoral eran mecanismos de Teoría de la Decisión!
A medida que fue pasando el tiempo y acumulaba experiencias de liderazgo propias, y lo que iba leyendo, pensaba un poco…
Seguía sintiéndome como un líder inusual… pero no se me estaba dando nada mal. Y en esas “rarezas”, hasta parece que la literatura me daba la razón. Más curioso aún, sin haberlo visto enunciando explícitamente, me fui dando cuenta que ese “no sentirse líder”, esas “rarezas”, no eran más que precisamente no identificarse con “ser un hombre hecho y derecho”, que venían por ser maricón.
La tesis
Nuestro estereotipo de líder todavía se corresponde con un conjunto de expectativas antigüillo sobre “la hombría” (“masculinidad hegemónica” es el término técnico en 📖 Desarmar la masculinidad, machirulo en esta charla). Es decir, que todavía “Think manager, think male”. Esta expresión la popularizó en los 70 la doctora en psicología Virginia E. Schein, con más de 50 años investigando el papel de las mujeres en management (Are Leader Stereotypes Masculine. A Meta-Analysis of Three Research Paradigms).
Y resulta que cumplir esas expectativas machirulas no es que no de ventajas para ser un buen líder, sino que está en muchos aspectos diametralmente opuesto a ser un buen líder.
Para demostrar esto, vamos a hacer un recorrido por la literatura (de negocio y 100tefika), enfocándose en distintos comportamientos y cómo los exhiben distintos personajes: el estereotipo de líder, el machirulo (el estereotipo masculino hegemónico), qué debería hacer un “buen líder” y qué deberíamos hacer los no machirulos.
Por desgracia, veremos que la respuesta a esto hoy, no va a ser tan simple como “lleva tu auténtico (o mejor) yo al trabajo”.
Disclaimer
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Va a haber un montón de referencias a libros, papers… Compartiré al final de la charla una versión artículo con todos los enlaces.
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No soy sociólogo (todavía), y esto no es un meta-análisis riguroso (aunque cite algunos) de las cuestiones que planteo. Estoy sesgado. Digo que busco respuestas a la pregunta “¿qué es un buen líder y cómo afecta no ser masculino?”, pero seguro que estoy sustituyendo esa búsqueda por la búsqueda de reafirmación. He tenido esto presente, y he intentado cuestionarme. ¿Cómo ser riguroso en esto? En 📜 The female leadership advantage. An evaluation of the evidence hay una guía buenísima de cómo hacer un buen análisis de los estudios existentes para sacarse conclusiones (que no es fácil, pero nos puede servir para tener confianza en las conclusiones de lo que leemos por ahí).
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Voy a hacer una simplificación, que es comparar la masculinidad hegemónica a todo lo que no es eso. Pero “la no masculinidad hegemónica” es un conjunto que en realidad es muy heterogéneo (ser hombre cis-hetero pero no normativo, ser mujer, ser gay…). Tampoco comento otros aspectos que añadirían aún más complejidad a las cuestiones que vamos a tratar (raza, clase social…) y que, sin embargo, tienen un impacto significativo como para merecer tratamiento propio. Eso no impide que podamos identificar problemas y soluciones comunes en torno al fenómeno de la masculinidad hegemónica vs. ausencia de la misma. Por ejemplo, los gays compartimos parte del estereotipo femenino (Diversity and Leadership in a Changing World). En ese sentido, veréis que predominan las referencias a estudios de género (que es la más abundante).
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Mi mirada es la de un varón blanco homosexual del Primer Mundo. Me enfoco en lo que más me ha afectado a mi, pero…
Link to original… political scientist Ronald Inglehart has argued that the acceptance of gays and lesbians is the most sensitive indicator of an advanced society’s well-being because homosexuals are typically ‘the least-liked group in most societies’. Essentially, he called them the final frontier of diversity. (Location 1493)
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La parte práctica de la charla la he enfocado a qué hacer como individuos ante los sesgos que describo… pero la realidad es que muchos de estos problemas son estructurales. No se van a resolver por trabajar en nosotros mismos, si no algo que nos tenemos que trabajar como sociedad en su conjunto (The End of the Girlboss Is Here).
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Lo más importante que llevarse de esta charla entonces es la oportunidad para cuestionar imágenes y relatos tradicionales que tenemos en la cabeza (a menudo tan arraigados que se vuelven invisibles y nos sorprendemos) y los punteros que planteo aquí para explorar esas cuestiones, y la curiosidad de mi propia experiencia.
Autoconfianza
Son, your ego is writing checks your body can’t cash!
El estereotipo de líder: un flipao
A los seres humanos por lo general no nos gusta la ambigüedad. Hay muchísimos estudios en torno a nuestra “necesidad de cierre” (📖 Nonsense. The power of not knowing),
^bc7f91Developed by a brilliant psychologist named Arie Kruglanski, a person’s need for closure measures a particular “desire for a definite answer on some topic, any answer as opposed to confusion and ambiguity” (p. 12).
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Quizá ya nos sonaba como Confirmation bias o cognitive dissonance. Que por cierto, está muy relacionada con el maravilloso mundo de los prejuicios:
Prejudiced people, Gordon Allport [psychologist] wrote in his landmark work, The Nature of Prejudice [1954], “seem afraid to say ‘I don’t know’“. They have an “urge for quick and definite answers”, “cling to past solutions”, and have a preference for “order, but especially social order”. (p. 220)
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Hay una anécdota buenísima que ilustra nuestro desagrado por la incertidumbre (📖 Superpronosticadores. El arte y la ciencia de la predicción):
Link to originalCierta vez Harry Truman [presi de los USA] hizo una broma: dijo que quería conocer a un economista manco porque estaba harto de oír “por un lado”, “por otro lado” [on the other hand]. (p. 142)
Este desagrado ante lo ambiguo lo traemos “de muchos tiempo” como diría la rubita del Cabañal y tiene explicaciones como que es un motor que nos empuja a resolver situaciones (Kruglanski en 📖 Nonsense. The power of not knowing) o para sobrevivir en situaciones arriesgadas (📖 Superpronosticadores. El arte y la ciencia de la predicción):
Por contra, nos cuenta Tetlock que tenemos una inclinación natural a un “tablero de dos posiciones”: “va a pasar”, o “no va a pasar” que tiene un sentido evolutivo (¿lo que se mueve tras esas zarzas es un león?) (p. 142). También habla en términos de Sistema 1 y Sistema 2 de 📖 Thinking, fast and slow. Y que puede ser muy contraintuitivo.
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Hay unos cuántos estudios que demuestran que efectivamente, incluso mejor “malo conocido” que bueno por conocer (What You Don’t Know Makes You Nervous - The New York Times). Veamos por ejemplo la paradoja de Ellsberg. La podría explicar con esta imagen:
Jürgen Eichberger, Hans Jürgen Pirner, “Decision theory with a state of mind represented by an element of a Hilbert space: The Ellsberg paradox”, Journal of Mathematical Economics.
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Pero que, por lo que sea, prefiero ilustrar con esta otra:
Con esta tendencia, no es de extrañar entonces que nos atraigan los flipaos. Daniel Kahneman, profesor de psicología en Princeton y que lleva media vida estudiando cómo razonamos, nos cuenta en 📖 Noise. A Flaw in Human Judgement:
Link to originalWe tend to put more trust in people who trust themselves than we do in those who show their doubts. (p. 228)
Link to originalPeople often tend to trust and like leaders who are firm and clear and who seem to know, immediately and deep in their bones, what is right. Such leaders inspire confidence. (p. 235)
El buen líder: humildad confiada
Entonces, de manera natural, nos atraen los líderes que están flipaos, que tienen mucha autoconfianza.
¿Pero un buen líder, está flipao de verdad?
Hay una parte que sí, hay una parte que no, y casi siempre se confunden unas con otras.
La parte de confianza
Algo que sí que forma parte de un buen líder es transmitir una visión y la toma de decisiones, que son dos mecanismos necesarios para crear acción coordinada en una compañía. Lo contrario nos llevaría al desorden o a la Paralysis by analysis respectivamente: solo podemos llegar a puerto si remamos juntos en la misma dirección. Por ejemplo, podemos fijarnos en un par de ítems que ilustran esto del modelo de leadership que se estudia en 📖 Accelerate. The Science of Lean Software and Devops:
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- Vision. Has a clear understanding of where the organization is going and where it should be in five years.
O como una de las definiciones que más me han gustado sobre qué es un Product Manager, que me la dieron Jorge Sancha y Sergio Leiva en el Instituto Tramontana: “el trabajo de un Product Manager es hacer que pasen cosas”. En ese sentido, hace falta cierto grado de determinación.Link to original
- Inspirational communication. Communicates in a way that inspires and motivates, even in an uncertain or changing environment.
La parte de humildad
Para que un líder tome una decisión, tiene que deliberar y hacer pronósticos sobre situaciones complejas. Y además, hemos visto que tenemos un rechazo a la ambigüedad que nos va a empujar a aceptar cualquier respuesta, aunque no sea la mejor. Es fácil entender entonces que ser un flipao, aquí, no nos viene bien. De 📖 Noise. A Flaw in Human Judgement:
But the evidence suggests that if the goal is to reduce error, it is better for leaders (and others) to remain open to counterarguments and to know that they might be wrong. (p. 235)
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Es más, hay que luchar fuertemente contra nuestra tendencia natural. A esto se le llama actively open-minded thinking:
Link to originalThe only measure of cognitive style or personality that they found to predict forecasting performance was (…) developed by psychology professor Jonathan Baron to measure “Actively open-minded thinking.” To be actively open-minded is to actively search for information that contradicts your preexisting hypotheses (…). They disagree with the proposition that (…) “intuition is the best guide in making decisions.” (p. 234)
Esta habilidad es importantísima trabajando en Data (✍️ Sobre si mola levantar un equipo de Data).
Pero es que ojo, no solo se trata de buscar activamente algo que te contradiga, si no pensar en términos de probabilidad. Philip E. Tetlock, profesor de de Psicología y Ciencias Políticas de la universidad de Pensilvania, lleva más de 3 décadas estudiando si existe gente que puede predecir el resultado de complejas cuestiones políticas y económicas, y qué hacen para ello. Y en 📖 Superpronosticadores. El arte y la ciencia de la predicción nos cuenta:
Link to original…el hilar fino tiene que ver con acertar: el pronosticador promedio que evalúa sus predicciones en saltos de diez -20%, 30%, 40% - suele acertar menos que el más sutil, que va de cinco en cinco -20%, 25%, 30% -, y mucho menos que el exquisito que distingue matices más finos: 20%, 21% 22%. (p. 150)
Y actualizar a poquitos (p. 171):
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Esto es una putada porque no se nos da bien pensar en términos de probabilidades, como demostró una mítica remontada de Rafa Nadal:
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¿Pero cómo se casa una cosa con la otra? El dilema del líder
El dilema del líder
Queremos entonces que un líder tenga la confianza suficiente para proveer una visión de a dónde ir y tomar decisiones, evitando la Paralysis by analysis. Pero por otro lado, queremos que tenga Actively open-minded thinking para resistir al impulso inicial de seguir su intuición y buscar activamente desmentir sus hipótesis y poder hacer pronósticos en escenarios complejos. ¿Cómo casamos esto?
Es el legado de Helmulth von Moltke “the Elder”, un general prusiano de finales del S.XIX. Defendía un conjunto de comportamientos que equilibraban deliberación con acción.
Deliberación
Hay un tiempo para deliberar, que además se aleja del autoritarismo del clásico “command and control”. Se fomentaba el pensamiento crítico en los soldados, que tendrían que ser capaces de improvisar e incluso cuestionar las órdenes dadas.
“No es posible dirigir una guerra desde la mesa de reuniones”, escribió Moltke refiriéndose a los oficiales del Estado Mayor. “Las decisiones inmediatas y rápidas solo pueden tomarse en el lugar del combate, evaluando las condiciones locales.” (p. 218)
¿Cómo evitar el desorden? Se dan objetivos, pero no cómo alcanzarlos:
La Auftragstaltik [mission command en inglés, táctica de comando mediante directivas generales] amalgamaba la coherencia estratégica y la descentralización mediante un principio simple: los comandantes debían comunicar a los subordinados cuál era el objetivo, pero no debían decirles cómo alcanzarlo. (p. 218)
Curiosamente, esto continuo en el ejercito alemán durante la Segunda Guerra Mundial, y era todo lo opuesto a la obediencia total al régimen nazi. Eso sí, hasta que en un momento dado Hitler violara esos principios y fracasaran:
En última instancia, la Wehrmacht fue vencida. En parte, quedó aplastada por los recursos superiores del enemigo, pero también cometió errores, a menudo porque su comandante en jefe, Adolf Hitler, tomó el control directo de las operaciones violando los principios de Helmuth von Moltke. En ninguna ocasión tuvieron esas decisiones un efecto más catastrófico que en la invasión de Normandía. Los Aliados temían que, una vez producido el des-embarco, los tanques alemanes empujaran a las tropas de nuevo hacia el mar, pero Hitler había ordenado que las reservas solo se desplazaran cuando recibieran una orden personal suya. Y Hitler dormía hasta tarde. Durante varias horas después del desembarco, los asistentes del dictador se negaron a despertarlo para preguntarle si los tanques debían entrar en combate. (p. 220-221)
Pero ojo, porque la deliberación no es infinita en el tiempo, los tiempos también los marcaban las circunstancias. Decía Moltke:
Es evidente la necesidad de tener clara la situación del enemigo, pero aguardar información en circunstancias tensas raras veces indica una sólida capacidad de mando (…) En la guerra, el primer criterio es la acción decisiva. (p. 217)
Acción
En cambio, en el momento de la acción, hay que ir con todo…
una vez tomada una decisión, la mentalidad cambia. La incertidumbre y la complejidad se dejan de lado: ¡hay que actuar! “Si uno pretende atacar, debe hacerlo con resolución. No caben las medias tintas”, había escrito Moltke. Los oficiales deben conducirse con “calma y seguridad” para “ganarse la confianza del soldado”. No hay espacio para las dudas. “Solo la fuerza y la confianza llevan adelante a las unidades y alcanzan el triunfo.” El oficial experimentado sabe que el campo de batalla está envuelto en una “niebla de incertidumbre”, pero “debe tener certeza con respecto a una cosa al menos: su propia decisión. No debe desviarse de ella ni permitir que las acciones del enemigo lo disuadan mientras no sea absolutamente imprescindible”. (p. 217)
Nótese que aún así, hay que mostrar apariencia de calma y seguridad de puertas para afuera:
Al igual que Moltke célebre por su calma, su serenidad-, Eisenhower comprendía que un aspecto tranquilo y seguro hacían más por la confianza y la moral que las falsas declaraciones de certeza. En privado, se mostraba a veces taciturno y fumaba un cigarrillo tras otro. Frente a las tropas, sonreía siempre y su tono era siempre firme. (p. 222)
…pero en realidad, uno está abierto al cambio:
El manual de la Wehrmacht decía: “Una vez que se ha emprendido un rumbo, no hay que abandonarlo sin una razón poderosa. Con todo, en las cambiantes situaciones de un combate, aferrarse inflexiblemente a una decisión puede llevar al fracaso. El arte de comandar consiste en reconocer a tiempo las circunstancias y el momento en que se hace necesaria una decisión nueva”. (p. 217)
En resumen, 🦜 Ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo.
Es muy fácil entonces conectar esto con las metodologías ágiles en software (sea 📖 Extreme Programming Explained, Scrum, Kanban): en todas reconocemos precisamente la incertidumbre inherente en hacer producto digital y alternamos periodos cortos de deliberación (retro, planning, grooming) con períodos cortos de acción vs. Waterfall (que tiene similitudes con el viejo command-and-control).
También comparten que no se define desde arriba el cómo hacer las cosas (se deja a los equipos) y solo se fijan objetivos como un marco general (✍️ La tiranía del Thinker, Product Engineer) vs. por ejemplo el antipatrón del típico “equipo de arquitectura” que nos cuenta 📖 Team Topologies.
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El machirulo: no tiene pruebas, pero tampoco dudas
Aquí mola mucho la historia de Galeno (📖 Superpronosticadores. El arte y la ciencia de la predicción):
Galeno
[Galeno], médico de los emperadores romanos en el siglo II (…) jamás llevo a cabo nada que se pareciera a un experimento moderno. ¿Por qué habría de hacerlo? La gente recurre a experimentos cuando no está segura de dónde reside la verdad. Y Galeno no tenía dudas (p. 36).
“Todos los que siguen este tratamiento se recuperan en breve, excepto aquellos a quienes no ayuda, que mueren todos. Por lo tanto, es evidente que solo es ineficaz en los casos incurables” (p. 36).
Me recordó a cuando alguna vez me han dicho que si la calidad de los datos estuviera mal, se darían cuenta “de alguna manera” (✍️ Sobre si mola levantar un equipo de Data).
Link to original…es el tipo de personaje que asoma una y otra vez en la historia de la medicina. Se trata de hombres (siempre son hombres) de convicciones firmes y una confianza inconmovible en su propio juicio.
¿Por qué un machirulo no querría pensar en términos probabilísticos o cambiar de rumbo si la situación así lo requiere? Porque (📖 Superpronosticadores. El arte y la ciencia de la predicción):
…la gente suele pensar que confianza es lo mismo que competencia, y por esa razón un pronosticador que dice que algo tiene medianas probabilidades de ocurrir es menos respetado. Según un estudio realizado al respecto, la gente “interpreta predicciones de ese tipo como indicaciones de que los pronosticadores son incompetentes, que ignoran los hechos pertinentes o son perezosos, que no están dispuestos a hacer el esfuerzo necesario para reunir la información que justificaría una seguridad mayor en sus respuestas” (p. 143. El estudio al que se refiere es Good probabilistic forecasters: The ‘consumer’s’ perspective - ScienceDirect).
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Es decir, puede ser visto como un signo de debilidad. ¿Y qué pasa con la masculinidad hegemónica? Pues que es especialmente sensible a eso. Tan tarde como agosto de 2018, la American Psychological Association saca unas guías para la práctica de psicología especialmente orientada a tratar los males que la propia masculinidad tradicional inflige a los hombres (que hasta ahora, sí, tenían mucha atención, pero como algo implícito, invisible). Y en su “masculinity ideology”, dice lo siguiente:
Link to originalMasculinity ideology is a set of descriptive, prescriptive, and proscriptive of cognitions about boys and men (Levant & Richmond, 2007; Pleck, Sonenstein, & Ku, 1994). Although there are differences in masculinity ideologies, there is a particular constellation of standards that have held sway over large segments of the population, including: anti-femininity, achievement, eschewal of the appearance of weakness, and adventure, risk, and violence. These have been collectively referred to as traditional masculinity ideology (Levant & Richmond, 2007). Additionally, acknowledging the plurality of and social constructionist perspective of masculinity, the term masculinities is being used with increasing frequency (Wong & Wester, 2016). (View Highlight)
Es decir, la masculinidad hegemónica va a tener cierta presión encima por evitar aquello que pueda dar una apariencia de debilidad.
¿Deberíamos entonces comportarnos como un buen líder y chimpum? No tan deprisa.
¿Qué hacemos los no machirulos entonces?
”Lean in”
No es tan fácil como directamente comportarse como un buen líder y confiar en que el mundo será justo y nos recompensará por ello. Hemos dicho que nos atraen los líderes sobreconfiados, y que los machirulos vienen sobreconfiados de casa. No es difícil encontrar que eso precisamente hace que sean más escogidos como líderes. Por ejemplo, un experimento en The Emergence of Male Leadership in Competitive Environments demuestra que:
…underrepresentation of women [as representatives of a group] is mainly driven by men being overconfident when they recall their own ability (View Highlight)
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De hecho, la búsqueda de la autoridad parece ser un fenómeno intrínseco a la masculinidad hegemónica. De 📖 Desarmar la masculinidad:
Link to originalLa socialización masculina está atravesada por la idea del reconocimiento, y este se adquiere, en parte. mediante la posibilidad de situarse en el papel de ser la voz de autoridad (p. 53)
Y también tenemos prejuicio con el signo contrario al no ser machirulos. Esto aparece en 📖 The Glass Closet, que por cierto, está escrito por John Brown, que era CEO de la petrolera BP y abandonó el puesto por hacerse público que era homosexual:
A study by András Tilcsik, “Pride and Prejudice: Employment Discrimination against Openly Gay Men in the United States”, in which two similar (randomized) CVs are sent, to open positions, one with previous experience in a gay student association, the other with a left-wing campus one (the “Progressive and Socialist Alliance”). There…
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gay applicants in the study received fewer invitations to be interviewed than usual when they responded to job advertisements that explicitly sought candidates who were ‘assertive’, ‘aggressive’ and ‘decisive’, three stereotypical traits of heterosexual men. (Location 1172)
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Entonces, quizá hay que machirulearse para poder llegar al lideragzo. Según Sheryl Sandberg, COO de Facebook en su día, primera mujer en su board of directors: 🗣️ Why We Have Too Few Women Leaders:
Link to originalno one gets to the corner office by sitting on the side not at the table (View Highlight)
Nos pide que “lean in” (que te acerques. En figurativo, ser firme), y ese fue el título del libro que escribió después y que spineo un importante movimiento social en USA de empoderamiento de la mujer.we have to tell ourselves to believe we got the A to reach for the promotion, to sit at the table (View Highlight)
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Y eso parece si atendemos a la 100cia. Del maravilloso paper 📜 Gender Stereotypes and Workplace Bias de Madeline E. Heilman, profesora de Psicología en NYU, que sumariza mucho trabajo previo de género en el trabajo:
If women are to succeed in upper level work settings they have to violate gender stereotypic prescriptions. They have to be able to compete aggressively for positions, to act independently and decisively, and to take charge when the situation requires it.
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Aparte de lo que hemos visto, ¿hay algún truquillo para sentirse más confiado? Sí, a mi lo que más me funciona es “confiar en el proceso”. Fran Hauser, otra mujer con importantes posiciones ejecutivas en Coca-Cola, People, Time en 📖 The myth of the nice girl lo llama la “evidence-based confidence”
^25d519Link to originalwhen the time came closer, Mindy admitted that she had some fears. She told me that she remembers standing out on the terrace thinking, “Can I do this? Six thousand employees are counting on me.” In that moment, Mindy went back to her evidence-based confidence. She reminded herself of all the detailed due diligence she had done before making the decision to move ahead. Reflecting on all of that hard work gave her the inner confidence to believe in herself and what she was doing. (p. 90)
O como dice Adam Grant, “confident humility”:
Aparte de todo el trabajo típico de seguridad en uno mismo, conectar con nuestra vulnerabilidad y “sentir que somos suficientes” (📖 Daring Greatly).
Pero por encima de todo ello, si es necesario, finge. Como nos dice Jeffrey Pfeffer, profesor de Organizational Behavior en Standford, en su controvertido 📖 Leadership BS
Link to originalOne of the most important leadership skills is the ability to put on a show, to act like a leader, to act in a way that inspires confidence and garners support—even if the person doing the performance does not actually feel confident or powerful. (p. 98)
Pero tendremos que pagar (doble)
Tootsie, 22:23 (1982). Eso sí, aunque consigamos dar una buena imagen de autoconfianza, no nos va a salir gratis. Chocamos entonces con la “incongruencia de rol”, propuesta por Alice H. Eagly, profesora emérita de Psicología en Northwester University, media vida en research sobre Psicología Indsutrial Organizacional (entre otros intereses), en Role Congruity Theory of Prejudice Toward Female Leaders:
Because women who are effective leaders tend to violate standards for their gender when they manifest male-stereotypical (…) they may be unfavorably evaluated for their gender role violation (…) A woman who fulfills a leader role may thus elicit negative reactions, even while she may also receive some positive evaluation for her fulfillment of this role. (View Highlight)
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Por ejemplo, si pensamos en darnos autobombo, de 📜 Gender Stereotypes and Workplace Bias:
Link to originalSuch behavior is, however, antithetical to gender prescriptions for women to be modest and uncompetitive. It therefore is no surprise that although self-promotion has been found to enhance assessments of competence for both men and women, it results in women, but not men, being viewed as less socially appealing (Rudman, 1998).
Pero es que si pensamos en esa otra parte de la autoconfianza, la que tiene que ver con la buena deliberación y estar abierto al cambio de rumbo… será más fácil que a nosotros nos vean como débiles. De 📜 Gender Stereotypes and Workplace Bias:
Link to originalInterpretation (…) a course of action may be seen as flexible when performed by a man, but as weak or indecisive when performed by a woman. Or delaying making a decision may be seen as prudent when the decision maker is a man, but as timid or passive when the decision maker is a woman. The meaning attached to a particular behavior can vary greatly depending upon the expectations held (View Highlight)
Podemos incluso hablar de un ejemplo muy reciente:
Por supuesto, aquí también, claro:
Mari Kondo abandona. Pero veamos qué decía en la entrevista original en el Washington Post (Marie Kondo’s Life Is Messier Now — And She’s Fine With It):
Link to originalMy home is messy, but the way I am spending my time is the right way for me at this time at this stage of my life, (View Highlight)
Link to originaldid my best to keep my home tidy at all times,” she said at the event. “I have kind of given up on that in a good way for me. Now I realize what is important to me is enjoying spending time with my children at home.” (View Highlight)
¿Es esto alguien “rindiéndose”? ¿O alguien cuyo contexto ha cambiado lo suficiente como para tomar otra decisión?
Es decir, recuperando de nuevo a Sheryl Sandberg, en 🗣️ Why We Have Too Few Women Leaders, pa’lante con esa confianza, aunque sepamos que nos pueda pasar factura. De momento no nos queda otra:
Link to originaland we have to do it in a world where for them [her daughters] there are sacrifices they will make for that even though for their brothers there will not
Link to originalsuccess and likeability are positively correlated for men and negatively correlated for women (View Highlight)
Por otro lado, ojo también con los comportamientos de buen líder. También nos pueden pasar factura. Sarah Drasner(Director of Engineering en Google, ex VP de DevEx en Netlify, Principal Lead en Azure) en 📖 Engineering Management for the rest of us nos recomienda “leer la habitación”:
This is tough if you are an underrepresented minority in tech. Some people may think of an admitted mistake coming from one person as humility and another as failure. I myself struggle with admitting vulnerability- -will it make me be seen as weak, given I’m a woman in tech? Some behaviors, when displayed by my male peers, can look like humility. The same behaviors, when displayed by me, could be read as in-competence (…) Feel out the situation, given your circumstance. Not everyone is on the same playing ground. You may have to test the temperature in a room, and even check whether or not you have the mental cycles for things going sideways, if they do, before acting (p. 20)
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Curiosamente, Sarah Drasner empieza el libro con:
Link to original..I’ve never considered being a manager part of my DNA (…) This book isn’t for the “born leaders”. This book is for the rest of us. (p. vii-viii)
Por otro lado, Fran Hauser a lo largo de todo su 📖 The myth of the nice girl, “Achieving a career you love without becoming a person you hate”, dice que no tienes por qué acabar con la etiqueta de “bitch” por tu ambición. Que se puede ser todo, pero ojo a la lista de la compra:
Ánimo, porque al final… hay una buena cantidad de trabajo adicional por nuestra parte, al menos hasta que los estereotipos cambien.
Competición
El estereotípo de líder: la competición saca lo mejor de nosotros mismos
Del popularísimo 📖 Peopleware 3rd Edition, de los consultores de software Tom DeMarco y Timothy Lister, que exploraba la parte social del desarrollo software:
Link to originalYou’ve surely heard the line that companies exist to compete with each other, so by extension, a little competition within the company is a healthy way to keep the competitive edge. (p. 155)
De hecho, en el 📖 High Output Management de Andrew S. Grove , que fue CEO de Intel, podemos leer (ojo al lenguaje, porque es fuerte):
Link to original…endow work with the characteristics of competitive sports. And the best way to get that spirit into the workplace is to establish some rules of the game and ways for employees to measure themselves. Eliciting peak performance means going up against something or somebody. (…)This is key to the manager’s approach and involvement: he has to see the work as it is seen by the people who do that work every day and then create indicators so that his subordinates can watch their “racetrack” take shape. (p. 170)
El buen líder: why can’t we be friends?
Link to originalWhat is the long-term effect of heightened competition among people who need to work together? One of the first victims is the easy, effective peer-coaching that is ubiquitous in healthy teams (…) The act of coaching simply cannot take place if people don’t feel safe (p. 156)
Es decir, que en el momento que tengamos competición interna… a tomar por saco el psychological safety, que como todos sabemos ya a estas alturas del Project Aristotle de Google, es la dinámica más importante relacionada con un equipo de alto rendimiento.
W. Edwards Deming, ingeniero americano que fue medio abuelo del Toyota Production System y Scrum (los americanos se lo llevaron a Japón tras la Segunda Guerra Mundial), decía:
Link to originalRemove barriers that rob people in management and in engineering of their right to pride of workmanship. This means [among other things] abolishment of the annual or merit rating and of management by objectives. (p. 157)
Flipa. Artículos como Annual Performance Reviews Ruin Everything no son un hot take moderno, no. En 📖 Peopleware 3rd Edition lo expanden:
In fact, the authors here consider “teamcidal” the following actions: • Annual salary or merit reviews • Management by objectives (MBO) • Praise of certain workers for extraordinary accomplishment • Awards, prizes, bonuses tied to performance • Performance measurement in almost any form.
Link to original
Link to originalAny action that rewards team members differentially is likely to foster competition. Managers need to take steps to decrease or counteract this effect. (p. 157)
El machirulo: los Simpson varones
¿Y a qué tiende un machirulo? Pues… a la competición.
De este artículo de Harvard Business Review, How Masculinity Contests Undermine Organizations, and What to Do About It:
Why do companies get caught up in illegal behavior, harassment, and toxic leadership? Our research identifies an underlying cause: what we call a “masculinity contest culture.” This kind of culture endorses winner-take-all competition, where winners demonstrate stereotypically masculine traits such as emotional toughness, physical stamina, and ruthlessness. It produces organizational dysfunction, as employees become hyper competitive to win. (View Highlight)
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Link to originalWe surveyed thousands of workers in the U.S. and Canada from different organizations. Respondents rated whether various masculine qualities were highly prized in their workplace; they also reported on other organizational characteristics and their personal outcomes. Four masculine norms, which together define masculinity contest culture, emerged as highly correlated with each other and with organizational dysfunction: (View Highlight)
- “Show no weakness”.
- “Strength and stamina”: a workplace that prizes strong or athletic people (even in white collar work) or those who show off their endurance (e.g., by working extreme hours).
- “Put work first”: a workplace where nothing outside the organization (e.g., family) can interfere with work, where taking a break or a leave represents an impermissible lack of commitment.
- “Dog eat dog”: a workplace filled with ruthless competition, where “winners” (the most masculine) focus on defeating “losers” (the less masculine), and no one is trusted.
Y de hecho, incluso una figurilla muy típica por ahí también tiene sus raíces en esto. De 📖 Desarmar la masculinidad:
Link to original…el tipo ideal de emprendedor es también un hombre que sigue el modelo de la competencia feroz masculina, el del businessman depredador, y se presenta como un mito con gran potencial de persuasión. (p. 105)
El quid de la cuestión aquí es que, si bien la necesidad de tener psychological safety es ampliamente conocido, no lo es tanto que no existe la competición interna “sana”. La competición atenta contra el psychological safety. Y mucho menos popular es el hecho de que tener incentivos individuales fomenta la competición.
Foco del líder
El estereotipo de líder y el machirulo: el del ajedrez 4D
El estereotipo que tenemos de líder en cuanto a qué tipo de trabajo hace, es o bien una persona muy técnica, o bien muy estratégica, o las dos a la vez. De 📜 Gender Stereotypes and Workplace Bias:
… the perception of what it takes to be a successful in these positions remains largely tied to agentic qualities (Schein, 2001).
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Donde “agency” es:
Link to originalAgency has come to denote achievement orientation (e.g., competent, ambitious, task-focused), inclination to take charge (assertive, dominant, forceful), autonomy (e.g., independent, self-reliant, decisive) and rationality (e.g., analytical, logical, objective).
Como contraposición a comportamientos “comunitarios”:
Link to originalCommunality, on the other hand, has come to denote concern for others (e.g., kind, caring, considerate), affiliative tendencies (e.g., warm, friendly, collaborative), deference (e.g., obedient, respectful, self-effacing) and emotional sensitivity (e.g., perceptive, intuitive, understanding). (View Highlight)
Aquí no está claro, qué fue antes, si el huevo o la gallina. El prototipo de líder es “agentic” porque:
Link to originalAgency is often taken to be the defining characteristic of the male stereotype.
De hecho, bajo distintos paradigmas en Are Leader Stereotypes Masculine. A Meta-Analysis of Three Research Paradigms:
Link to originalAll three paradigms showed that stereotypes of leaders are decidedly masculine. Specifically, people viewed leaders as quite similar to men but not very similar to women, as more agentic than communal, and as more masculine than feminine.
El buen líder: buen líder, mejor persona
Dentro de que pasa como cuando resolvemos un problema técnico, que no hay balas de plata (📜 No Silver Bullet—Essence and Accident in Software Engineering), y que también hay estilos de liderazgo en función del contexto, a finales de los 2000 la literatura “magufa” de leadership, y la seria, viven un “push” para salir de ese estilo “agentic” porque parece que no es suficiente. De 📜 The female leadership advantage. An evaluation of the evidence:
Link to originalAlthough the specifics of these views vary, most such discussions emphasize that leader roles are changing to meet the demands of greatly accelerated technological growth, increasing workforce diversity, intense competitive pressures on corporations and other organizations, and a weakening of geopolitical boundaries. As Kanter (1997, p. 59) wrote (…)
Faced with extraordinary levels of complexity and interdependency, they watch traditional sources of power erode and the old motivational tools lose their magic.
El líder hiper-controlador ya no puede llegar a todo. Vamos hacia un tipo de liderazgo “transformacional”, más basado en relaciones y empoderamiento (literalmente, como lo que propuso Moltke en el ejercito prusiano):
Link to originalTransformational leaders state future goals, develop plans to achieve those goals, and innovate, even when their organization is generally successful. By mentoring and empowering followers, such leaders help followers to develop their potential and thus to contribute more effectively to their organization.
Que por supuesto, funciona:
Link to original…a meta-analysis of 39 studies showed positive correlations between effectiveness and all components of transformational leadership as well as the contingent reward component of transactional leadership, the one aspect of transactional leadership on which women exceeded men (Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996).
En concreto, de 📖 Accelerate. The Science of Lean Software and Devops:
…teams with the least transformative leaders are far less likely to be high performers. Specifically, teams that report leadership in the bottom one-third of leadership strength are only half as likely to be high performers (…) though we often hear stories of DevOps and technology transformation success coming from the grassroots, it is far easier to achieve success when you have leadership support. (p. 148)
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Y… vaya, aquí, la ventaja cae del otro lado. De 📜 Gender Stereotypes and Workplace Bias:
Link to originaland communality as the defining characteristic of the female stereotype.
como comunal es ese transformational leadership. Back to 📜 The female leadership advantage. An evaluation of the evidence:
Link to originalIn addition, researchers distinguished a laissez-faire style that is marked by an overall failure to take responsibility for managing.
Tenemos cierta ventaja por nuestras experiencias. De 📖 The Glass Closet:
Link to originalGay people hone their sensitivity to situations by having come through adversity. This might explain why gay managers are apparently better at motivating their employees. In his study of more than three thousand employees over five years, Snyder found that employees working for gay male managers demonstrated significantly higher satisfaction with their jobs compared to the typical US employee. (Location 1514)
Quizá incluso biológica. De 📖 The myth of the nice girl:
Link to originalThere is an emerging field of study looking into the differences between how male and female brains are wired. A 2016 study from the University of Pennsylvania looked at the brain connectivity of two thousand healthy people. They found that female brains typically had far more grey matter in the hippocampus, the part of the brain that plays a role in forming memories, and the left caudate, a part of the brain that controls social cognition. The study concluded that this apportioning of grey matter is why women in general tend to be better at intuiting how others are feeling and knowing how to respond. (p. 71)
Entonces… aquí no parece que haya que machirulearse. ¿O si?
Pues no. Si eres middle-manager al menos, parece que tu rollo triunfa. De 📜 The female leadership advantage. An evaluation of the evidence:
(e) women fared particularly well in effectiveness, relative to men, in middle-level leadership positions, as opposed to line or supervisory positions. This finding is consistent with the characterization of middle management as favoring interpersonal skills that are in the more communal repertoire (e.g., Paolillo, 1981).
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Pero claro… curb your enthusiasm. Primero, hay que progresar hasta ahí y eso sigue estando difícil. Por otro lado, en cuanto quieras subir más, sigues teniendo el problema. De 📖 The myth of the nice girl:
Link to original[Hillary] Clinton explained that, as secretary of state, she had an extremely high approval rating, but as soon as she announced her run for president, it dropped significantly. (p. 20)
De nuevo, hay cosas que hacer para escalar que, si las hacemos nosotras, pues mal. Pongo este ejemplo, porque tag yourself, yo soy el picky:
Link to originalAuthor and sociologist BJ Gallagher has observed that the same characteristics that are accepted and even welcomed in male leaders are often resented in female ones. For example, while a male boss is seen as being attentive to details, a female who acts the same way is seen as picky. And as a result, female bosses have an unfair reputation for being micromanagers. (p. 77)
Atrapados en el glue work
En ese momento dulce en el que de repente esas características “comunales” son valoradas, ojo cuidao, porque muchas de ellas, en realidad, no son DPP: “dan para promoción” y el tiempo no es infinito. Nos podemos quedar atrapadas.
Atentos a la lista de las autoras de 📖 The No Club:
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- Office housework such as getting coffee and cleaning (View Highlight)
Conmigo no falla. Creo que no he estado en ningún sitio en el que no haya acabado teniendo una muy buena parte del hiring, o formando el onboarding, o siendo el comité de fiestas, o llevando coordinación cross para proteger el foco de otra gente, o manteniendo lo que nadie quiere porque “a los demás no se nos da tan bien”.
En software esto también tiene que ver con quién hace los PoCs guays vs. quien mantiene las luces encendidas. De 📖 Cómo no hacer nada:
Mantener pareciera que tiene menos valor que crear( 🗞️ Service pressure). Mierle Laderman Ukeles era una artista feminista en los 80 que consideraba el propio trabajo de mantenimiento como una obra de arte. Distingue entre:
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Link to originalEl instinto de muerte: separación, individualidad, vanguardia por excelencia, seguir el propio camino, ir a la tuya; cambio dinámico. El instinto de vida: unificación; eterno retorno; perpetuación del mantenimiento de las especies; sistemas y operaciones de supervivencia, equilibrio.
La fuerza de la vida tiene que ver con lo cíclico, con el cuidado y la regeneración; la fuerza de la muerte se me parece mucho a la «disrupción». Evidentemente, las dos son necesarias en alguna medida, pero una se valora por defecto, por no mencionar que se masculiniza, mientras que la otra carece de reconocimiento porque no forma parte del «progreso» (p. 57)
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De nuevo recuerda al antipatrón de tener en tu compañía un equipo de arquitectura que decide las cosas y se las chuta a los demás: ¿cuántas mujeres Staff hay en tu compañía?¿cuántas mujeres había en la foto de Twitter?
Aparece también este tipo de ocupaciones en el mítico 📖 Bullshit Jobs, en este caso como trabajo de “duct taping”:
Link to originalOn the social level, duct taping has traditionally been women’s work. Throughout history, prominent men have wandered about oblivious to half of what’s going on around them, threading on a thousand toes; it was typically their wives, sisters, mothers, or daughters who were left with the responsibility of performing the emotional labor of soothing egos, calming nerves, and negotiating solutions to the problems they created (p. 43).
Es más, incluso Freud hablaba de esto como la “Neurosis del ama de casa”:
Link to originalSigmund Freud even spoke of “housewife’s neurosis”: a condition that he believed affected women forced to limit their life horizons to tidying up after others, and who therefore became fanatical about domestic hygiene as a form of revenge. This is often the moral agony of the duct taper: to be forced to organize one’s working life around caring about a certain value (say, cleanliness) precisely because more important people could not care less. (p. 41)
Por otro lado, esta gente a la que le andamos arreglando la vida la llaman en 📖 A Philosophy of Software Design. 2nd Edition “tactical tornados”:
Link to originalAlmost every software development organization has at least one developer who takes tactical programming to the extreme: a tactical tornado. The tactical tornado is a prolific programmer who pumps out code far faster than others but works in a totally tactical fashion (…) In some organizations, management treats tactical tornadoes as heroes. However, tactical tornadoes leave behind a wake of destruction. They are rarely considered heroes by the engineers who must work with their code in the future. Typically, other engineers must clean up the messes left behind by the tactical tornado, which makes it appear that those engineers (who are the real heroes) are making slower progress than the tactical tornado (p. 14)
Si te dejas llevar por estas dinámicas, el día de la revisión salarial… te llevarás una sorpresa desagradable. De Being Glue Talk:
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Aquí hay triple efecto, sensación única. Por un lado estos estereotipos van a hacer que nos pidan más estas tareas. Por otro, los mismos estereotipos van a crear una propensión a que digamos que sí. Y ya para rizar el rizo, como esto es lo que se espera de nosotros… no se va a valorar. De 📜 Gender Stereotypes and Workplace Bias:
Link to originalAccordingly, it is believed that women should engage in altruistic behavior when the opportunity presents itself. (…) Moreover, when they are altruistic their altruism is likely to be seen as due to the gender prescription (View Highlight)
- Note: Being Glue Talk
¿Cómo escapar de esto? Pues ojalá saberlo en realidad. En mi caso, si no presto una atención muy consciente, acabo de glue work hasta los ojos. Lo que me funciona es llevar un tracking bueno de qué es todo lo que he estado haciendo y su impacto: de aquellas cosas que no son importantes para la organización, montar el pollo para que me las quiten. Aquellas que sí que son importantes pero que existe el riesgo de que la organización no las vea como tal, que quede clara su importancia.
Tanto Being Glue Talk como 📖 The No Club tienen más detalle, pero todo se resume en ser muy deliberados con nuestro tiempo y aprender a decir no “con gracia” (e.g., “no lo pueso hacer pero sé quien te puede ayudar”). Por otro lado, aquellos que están en posición de hacer de esto algo más justo, han de hacerlo (e.g., incluir glue work en el career ladder, también para seniors).
Take aways
Por supuesto que puedes liderar si no eres un machirulo. Es más, explotar tu lado no machirulo es posible que te aporte alguna ventaja. Ahora bien, aunque parece que las cosas van en buena dirección en cuanto a la modificación de los estereotipos de líder y de género (a medida que nos damos cuenta que estamos en contexto diferente y además tenemos nuevos ejemplos de estilos de liderazgo), tenemos trabajo extra: tenemos que ser estratégicos para alcanzar y mantener esas posiciones, y para ello cumplir a la vez on partes de ambos estereotipos (“agentic” y comunitario), así como asumir que, por desgracia, lo tendremos algo más difícil para convencer y aún así, posiblemente seamos menos “gustables”.